Costruita su valori forti
Cosa significa la famiglia azionista per Endress+Hauser? In che modo i valori familiari promuovono il successo? Un'intervista con i membri del consiglio di sorveglianza di Endress+Hauser Sandra Genge e Steven Endress e con il CEO Peter Selders.
Cosa rende speciali le aziende a conduzione familiare?
Peter Selders: Le aziende a conduzione familiare sono sostenibili nel senso migliore della parola. La maggior parte ha una prospettiva decisamente a lungo termine. Si basano su valori forti e agiscono in modo responsabile. Si sforzano di creare rapporti di lunga durata con dipendenti e clienti e fanno confluire la maggior parte dei loro profitti nel business. Tutte caratteristiche che contribuiscono alla stabilità e alla resilienza. Endress+Hauser ne è un ottimo esempio.
E cosa rende Endress+Hauser un'azienda a gestione familiare speciale?
Steven Endress: Quando mio nonno, Georg Endress, decise di trasferire ai suoi figli la proprietà della società, lo fece in modo equo e paritario, cosa che non sempre succede con le aziende a conduzione familiare. Molte famiglie scelgono di trasferire proprietà o controllo solo a quei figli che continuano a lavorare in azienda. Uno dei punti di forza dell'approccio di nostro nonno è costituito dal fatto che l'assetto proprietario promuove un profondo senso di responsabilità per la società e la diversità di opinioni in tutta la famiglia.
Ha notato questo senso di responsabilità, Signor Selders?
Peter Selders: Certo che sì! Il legame tra famiglia e azienda è molto stretto. Per me questo fatto è ben evidente dal forte interesse per l'azienda, un interesse che va ben oltre lo standard per gli azionisti. La famiglia deve essere tenuta informata e, occasionalmente, assumere un ruolo attivo nelle discussioni. Vuole sapere sul serio com'è la situazione nell'azienda. E la loro attenzione è sempre rivolta alla società nella sua interezza, mai solo a profitti o dividendi. E infatti, stando alla carta familiare, la famiglia desidera avere un ruolo costante e contribuire sempre a plasmare l'azienda.
In che modo la famiglia plasma l'azienda?
Sandra Genge: I nostri valori consentono al management di concentrarsi sul successo a lungo termine piuttosto che semplicemente sui guadagni a breve termine. Nella nostra azienda a gestione familiare, pensiamo in termini di generazioni, non di trimestri. Tutto questo genera stabilità e fiducia. Oltre a plasmare l'azienda a livello generale, la famiglia dà input specifici, ma qui iniziamo a navigare in acque inesplorate. Per oltre 70 anni c'è sempre stato almeno un membro della famiglia coinvolto a livello operativo. Ma ora, per la prima volta nella storia della società, non è così. Noi della famiglia vogliamo continuare a svolgere un ruolo attivo, naturalmente. Possiamo ancora farlo, anche se non abbiamo ruoli operativi. Possiamo farlo in varie sedi, come nel consiglio di sorveglianza e in numerosi comitati. E sono molto ottimista e sono sicura che vedremo ancora membri della famiglia attivi a livello operativo in futuro.
Perché è difficile quando nessun membro della famiglia ha la responsabilità operativa?
Peter Selders: Penso che la situazione qui in Endress+Hauser sia buona. Se, da una parte, la leadership dell'azienda è stata nelle mani della famiglia per 60 anni, dall'altra sono 10 e passa anni che persone esterne alla famiglia stanno mantenendo viva questa eredità fatta di successi. La transizione ha avuto successo perché la famiglia era preparata esattamente a questa eventualità grazie a quanto riportato nel suo statuto. Di conseguenza, il flusso di informazioni non si è fermato e la vicinanza tra famiglia e società è rimasta intatta. In realtà parte del mio lavoro come CEO è lavorare con il presidente del consiglio di sorveglianza per favorire questa trasparenza. La famiglia ha creato istituzioni che promuovono il dialogo, rafforzano i legami con l'azienda e fanno conoscere la società ai membri più giovani della famiglia. Genera anche opportunità che consentono ai membri di essere coinvolti nella società.
Come la famiglia è coinvolta nell'azienda? In quali campi?
Sandra Genge: Per prima cosa, c'è il consiglio di sorveglianza, di cui Steven e io siamo membri. Il nostro ruolo è quello di garantire che le decisioni strategiche importanti siano in linea con i nostri valori familiari. C'è poi il Family Council, che è il collegamento principale tra la famiglia e l'azienda. Tutti gli otto rami della famiglia hanno rappresentanti in questo organo.
Steven Endress: Per me, il forte impegno della famiglia si riflette anche nel fatto che dedichiamo all'azienda un tempo che va oltre il nostro lavoro nei comitati. Tempo per le riunioni formali, ovviamente, ma anche per le riunioni informali di famiglia che ci aiutano a comprendere meglio i vari membri. In questo, la società è sempre il fulcro intorno al quale ruota tutto.
Sandra Genge: Per me, l'azienda è sempre stata un altro membro della famiglia, anche da quando ero molto giovane. È sempre con noi, in qualche modo!
Steven Endress: Vero. Ma è anche importante avere membri della famiglia che lavorano in azienda. E un giorno, forse, avremo di nuovo anche membri della famiglia attivi a livello operativo, perché so in prima persona come questo può rafforzare i legami tra famiglia e azienda.
Quali misure adottate per raggiungere questo obiettivo?
Peter Selders: Ecco, da diversi anni, la carta familiare ha permesso ai membri della famiglia di lavorare a tutti i livelli dell'azienda, e non solo al livello più alto di gestione come succedeva in passato. Tutto questo apre nuove strade. Ma la carta stabilisce anche che i membri della famiglia sono soggetti alle stesse regole e devono rispondere agli stessi requisiti di qualsiasi altro dipendente.
Steven Endress: Per i membri della famiglia più giovani, offriamo stage che consentono di entrare in Endress+Hauser in tutta facilità. L'obiettivo è quello di dare loro un'idea di come lavora l'azienda. Uno dei miei nipoti ha appena completato uno di questi stage in Svizzera, mentre una nipote ha recentemente trascorso un periodo di tempo negli Stati Uniti. Entrambi hanno fatto un'esperienza estremamente positiva, un fatto molto bello!
Sandra Genge: Un altro esempio è il nostro camp di famiglia annuale per tutti i giovani di età compresa tra i 16 e i 35 anni. I membri più giovani della famiglia trascorrono quattro giorni insieme, imparando a conoscere la società e la sua storia, conoscendo i loro cugini un po' meglio e, generalmente, divertendosi tutti insieme. Quest'ultimo aspetto è particolarmente prezioso perché, a differenza dei fratelli, questi giovani non sviluppano in genere un legame stretto fin dalla prima infanzia.
In qualità di rappresentanti della famiglia nel consiglio di supervisione, come si fa esattamente a lavorare con il CEO e il comitato esecutivo?
Steven Endress: Tutti dedichiamo tempo agli altri. Manteniamo un dialogo aperto e regolare. E condividiamo gli stessi valori, il che è un punto cruciale. Come Peter Selders ha sottolineato in precedenza, le aziende a conduzione familiare differiscono dalle società quotate in quanto hanno forti valori familiari che il loro management abbraccia e plasma. Ecco come trasmettiamo i nostri valori a tutti coloro che lavorano per Endress+Hauser.
Sandra Genge: Oltre a pianificare molte riunioni con il CEO e il comitato esecutivo, organizziamo spesso chiacchierate informali. E la cosa bella è che entrambe le parti cercano questo contatto. Lo stesso vale per le nostre interazioni con gli altri livelli di gestione. Detto in poche parole, per noi è fondamentale parlare con le persone. Ecco come capiamo cosa motiva e guida le persone e cosa, invece, le mette alla prova o crea difficoltà.
Come membri del consiglio di sorveglianza, in che modo influenzate la leadership e la guida dell'azienda?
Steven Endress: In realtà, facciamo attenzione a non esercitare questo tipo di influenza. Invece, consideriamo parte del nostro ruolo offrire supporto e fare domande. Il nostro obiettivo in questo contesto è sempre quello di garantire che i nostri valori rimangano chiari. Oltre a questo, non siamo coinvolti in questioni operative. Ci limitiamo alle decisioni che incidono sulla direzione a lungo termine dell'azienda. Ogni anno ci sono forse una o due decisioni del genere. La partnership strategica con SICK nel campo dell'automazione di processo è un buon esempio recente in questo senso.
Peter Selders: In Endress+Hauser, i ruoli del consiglio di sorveglianza e del comitato esecutivo sono delineati in modo chiaro. La responsabilità per il lato operativo del business spetta al comitato esecutivo e al CEO in quanto presidente. Il consiglio di sorveglianza, d'altro canto, serve a garantire il rispetto delle norme e a deliberare su decisioni di ampia portata, che richiedono l'approvazione di questo organo. Quindi, il mio ruolo di CEO è quello di sollevare tempestivamente importanti questioni e di impegnarmi in modo efficace con i membri del consiglio di sorveglianza.
In quanto membri della famiglia proprietaria, come si modella la direzione generale dell'azienda senza esercitare influenza? Sicuramente si tratta di equilibrio?
Sandra Genge: Una volta mio zio, Klaus Endress, ha dato un quadro piuttosto ironico del nostro ruolo nel consiglio di sorveglianza: "Possiamo ficcarci il naso, ma senza metterci mano". In altre parole, in quanto rappresentanti della famiglia, garantiamo che la strategia dell'azienda rispetti i nostri valori e i nostri obiettivi, ma lasciamo intatta la libertà imprenditoriale del management. Credo fermamente che questa sia la ricetta giusta per raggiungere il successo come azienda a conduzione familiare. La cultura aziendale assicura a Endress+Hauser un vantaggio competitivo. Il nostro lavoro è quello di preservare e far crescere questo vantaggio. E possiamo farlo solo lavorando in collaborazione con il gruppo della dirigenza dell'azienda. Sono loro a tradurre i nostri valori in una realtà concreta che tutti in Endress+Hauser possono emulare.
Ruoli e relazioni ben definiti
Lo stesso Georg H Endress rimase al timone dell'azienda da lui fondata per quarant'anni. Nel 1995, in qualità di CEO del Gruppo passò le consegne a Klaus Endress, che ha ricoperto il ruolo fino al 2014. Da allora, l'azienda è stata gestita da persone che non fanno parte della famiglia azionista, nello specifico da Matthias Altendorf, che ha assunto la direzione nel 2014, e da Peter Selder, CEO dal 2024. Nonostante i cambiamenti, la famiglia ha mantenuto stretti legami con l'azienda grazie in larga misura alla carta familiare Endress. Questo documento chiave definisce i principi e le istituzioni che promuovono forti legami familiari, regolano il coinvolgimento della famiglia nell'azienda e offrono percorsi nel business per le generazioni più giovani della famiglia. L'istituzione più importante è il Family Council, che funge da collegamento tra la famiglia e l'azienda e delibera su questioni di importanza strategica.
Ci vogliono particolari qualità personali per essere il CEO di un'azienda a conduzione familiare?
Peter Selders: Chiunque voglia guidare un'azienda a conduzione familiare deve capire che i proprietari hanno un rapporto speciale con quell'azienda. Il business è parte della loro vita, quindi le discussioni su di esso possono a volte essere intense. Quindi, da un lato il CEO di una società a conduzione familiare deve essere sicuro di sé, ma dall'altro deve anche sapere quando fare un passo indietro. Direi anche che un CEO di questo tipo di società deve essere particolarmente bravo a venire incontro alle persone e a portarle a bordo.
Sandra Genge: Il CEO di una società a conduzione familiare deve essere in grado di dimostrare una connessione razionale ed emotiva all'azienda. Peter Selders partecipa a molti dei nostri incontri di famiglia, dove abbiamo discussioni animate, condividiamo esperienze e raccontiamo storie. E talvolta le emozioni prendono il sopravvento. Non è una normale riunione commerciale, dove di solito tutto è razionale e analitico.
Steven Endress: Bisogna avere un livello elevato di intelligenza emotiva in questo ruolo. Il CEO deve accettare le sensazioni e le emozioni espresse dalla famiglia e che queste sono parte integrante di un'azienda immersa in tradizioni familiari che risalgono a più di 70 anni fa. Deve essere qualcuno a cui piace ascoltare e partecipare alla conversazione. E questo significa prendersi il tempo per esprimere il proprio impegno. Non per senso del dovere, ma su base volontaria, con la consapevolezza che questo dialogo regolare con la famiglia rafforza e rinnova continuamente la cultura dell'azienda. È la base su cui è costruita la sostenibilità.
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